las empresas familiares en Colombia
La fragilidad de las empresas familiares colombianas se profundiza a medida que se acelera el proceso de globalización. Cuando Dinero examinó por primera vez este tema hace 2 años (Dinero No. 80, marzo 26 de 1999), encontró que en varios de los principales grupos económicos los fundadores comenzaban a vislumbrar la fase final de su gestión y estaban desarrollando los mecanismos para manejar la situación (como el consejo de familia, los acuerdos interfamiliares o protocolos y las reglas de la sucesión). Sin embargo, a causa de la crisis económica los procesos de cambio familiar se han hecho mucho más difíciles.
La experiencia de los últimos 2 años muestra que es indispensable acelerar el ajuste de la empresa familiar colombiana y exponer más rápidamente a las organizaciones al rigor de la mirada externa, mediante la introducción de miembros independientes en las juntas directivas. Este es el factor disparador que obliga a las familias a modernizar la gestión y asumir las decisiones difíciles.
Nuestro sistema empresarial es muy vulnerable a los conflictos de las empresas familiares, como lo demuestra un estudio que acaba de revelar la Superintendencia de Sociedades. El 68% de las empresas en Colombia son sociedades de familia; en el 59% de los casos siguen siendo manejadas por su fundador; y solo el 8,5% ha definido un protocolo que permita manejar, entre otros temas, la sucesión. La falta de habilidad para resolver los dilemas asociados a la transición familiar puede implicar su desaparición. Solo el 13% de las empresas familiares llegan a la tercera generación.
Los problemas económicos agudizan los conflictos entre los miembros de la familia. Los resultados de algunas de nuestras grandes empresas muestran familias que no solo perdieron sus negocios, sino que además quedaron marcadas por profundas heridas emocionales, como los Cano, quienes perdieron la propiedad de una empresa centenaria como el diario El Espectador. Otros lograron adaptarse a las nuevas exigencias y tomaron decisiones acertadas en una situación de alta competencia, como la familia Azout, dueña de los supermercados El Vivero; o los Asencio, dueños de Margarita, productora de snacks y papas fritas (ver recuadros).
El tiempo es oro. Contar con los mecanismos adecuados para resolver las tensiones familiares y los conflictos entre empresa y familia es esencial para la supervivencia cuando se viene encima una situación difícil. Como dice Eduardo Pacheco, de Colpatria: "Si el Grupo Colpatria no hubiera contado con la junta de expertos totalmente independientes, que nombró antes de que se presentaran los problemas, habría sido muy difícil salir de la crisis". Hoy, a pesar de que como resultado de la misma se vieron forzados a vender el fondo de pensiones para poder responder a sus obligaciones, la organización salió fortalecida del proceso.
Esta lección es vital: la supervivencia de las empresas familiares está atada al desarrollo de las prácticas de buen gobierno corporativo, que ponen las necesidades de la empresa y el respeto a los derechos de todos los accionistas en primer lugar. En una economía que se ahoga por falta de capital, la única esperanza es que las empresas familiares logren un manejo suficientemente claro, que les permita atraer nuevos accionistas.
La experiencia de los últimos 2 años muestra que es indispensable acelerar el ajuste de la empresa familiar colombiana y exponer más rápidamente a las organizaciones al rigor de la mirada externa, mediante la introducción de miembros independientes en las juntas directivas. Este es el factor disparador que obliga a las familias a modernizar la gestión y asumir las decisiones difíciles.
Nuestro sistema empresarial es muy vulnerable a los conflictos de las empresas familiares, como lo demuestra un estudio que acaba de revelar la Superintendencia de Sociedades. El 68% de las empresas en Colombia son sociedades de familia; en el 59% de los casos siguen siendo manejadas por su fundador; y solo el 8,5% ha definido un protocolo que permita manejar, entre otros temas, la sucesión. La falta de habilidad para resolver los dilemas asociados a la transición familiar puede implicar su desaparición. Solo el 13% de las empresas familiares llegan a la tercera generación.
Los problemas económicos agudizan los conflictos entre los miembros de la familia. Los resultados de algunas de nuestras grandes empresas muestran familias que no solo perdieron sus negocios, sino que además quedaron marcadas por profundas heridas emocionales, como los Cano, quienes perdieron la propiedad de una empresa centenaria como el diario El Espectador. Otros lograron adaptarse a las nuevas exigencias y tomaron decisiones acertadas en una situación de alta competencia, como la familia Azout, dueña de los supermercados El Vivero; o los Asencio, dueños de Margarita, productora de snacks y papas fritas (ver recuadros).
El tiempo es oro. Contar con los mecanismos adecuados para resolver las tensiones familiares y los conflictos entre empresa y familia es esencial para la supervivencia cuando se viene encima una situación difícil. Como dice Eduardo Pacheco, de Colpatria: "Si el Grupo Colpatria no hubiera contado con la junta de expertos totalmente independientes, que nombró antes de que se presentaran los problemas, habría sido muy difícil salir de la crisis". Hoy, a pesar de que como resultado de la misma se vieron forzados a vender el fondo de pensiones para poder responder a sus obligaciones, la organización salió fortalecida del proceso.
Esta lección es vital: la supervivencia de las empresas familiares está atada al desarrollo de las prácticas de buen gobierno corporativo, que ponen las necesidades de la empresa y el respeto a los derechos de todos los accionistas en primer lugar. En una economía que se ahoga por falta de capital, la única esperanza es que las empresas familiares logren un manejo suficientemente claro, que les permita atraer nuevos accionistas.
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